A Cosoritól a régiós márkaépítésig 

Amazon-kereskedőként indultak, ma pedig több, nemzetközileg már bizonyított technológiai márkát építenek Közép- és Kelet-Európában. Az Amaze cégcsoport árbevételének közel nyolcvan százaléka már külföldről érkezik, termékeik pedig több mint 1500 üzletben érhetők el a régióban. Jankó Ádámmal, a Cosori Magyarország és az Amaze ügyvezetőjével, társalapítójával arról beszélgettünk, hogyan lett az Amazonon szerzett tapasztalatból régiós márkaképviseleti modell, mitől lett sikeres a Cosori, hogyan választanak új márkákat, és mi szükséges ahhoz, hogy egy magyar vállalkozás Lengyelországban vagy Romániában is meghatározó szereplővé váljon. 

Honnan indult az Amaze története, és hogyan jutottak el az Amazonon folytatott kereskedéstől a régiós márkaképviseleti modellig? 

2018-ban indultunk, és az első néhány évben tisztán Amazon-kereskedőként működtünk az amerikai és az európai piactereken. Ott tanultuk ki a teljes ellátási lánc működését, és talán a legfontosabb alapelvet is, amely szerint a vevőnek mindig igaza van. Ezeken a piacokon az egész világ versenyez, ezért nagyon erős alapozást kaptunk abból, hogyan kell jól és hatékonyan versenyezni. Közben azt is láttuk, hogy világszerte milyen gyorsan feltörekvő, izgalmas márkák jelennek meg, amelyek a mi régiónkban még nincsenek jelen. Ahogy egyre jobban megértettük és figyeltük ezeket a trendeket, felismertük, hogy lehetőségünk van egy máshol már bizonyított, sikeres márkát elsőként behozni Közép- és Kelet-Európába. Így lettünk egy kereskedőből először hazai, majd régiós márkaképviselet. Az Amaze már azt az identitást jelenti, ahová mára megérkeztünk. Kevés, erős, potenciálisan A kategóriás márkát építünk fókuszáltan a teljes, tizennyolc országot lefedő régióban. A cégcsoport árbevétele tavaly hatmilliárd forint volt, az idei évre pedig már a tízmilliárdos nagyságrendet céloztuk meg. 

Miért láttak nagyobb lehetőséget a nemzetközileg már bizonyított, de a régióban még ismeretlen márkák felépítésében, mint egy saját márka létrehozásában? 

Van egy szemléletmód, amelyet a csapaton belül is gyakran ismétlünk: „Be unique, be first.” Az alapgondolatunk az, hogy mást kell árulnunk, és máshogyan kell építkeznünk, mint a piaci átlagnak. Nem elég ugyanazt valamivel jobban csinálni, valóban másként is kell működni, különben nagyon gyorsan az árverseny és a profit folyamatos keresése határozza meg a mindennapokat. 

A másik lehetséges út az lenne, hogy Kínából behozunk egy terméket, rátesszük a saját logónkat, és elkezdjük értékesíteni. Látjuk, hogy ez a modell is működhet, de mi nem ezt választottuk. Olyan márkákat keresünk, amelyek valamelyik jelentős piacon már bizonyítottak, esetleg a korábbi piacvezetőket is megelőzték, a régiónkba azonban még nem érkeztek meg. Így valódi innovációt tudunk elsőként elhozni a kereskedelmi partnereinknek és a fogyasztóknak, egyúttal új növekedési lehetőséget teremtünk az egész értéklánc számára. Folyamatosan figyeljük a márkákat és a nemzetközi piacokat. Fontos, hogy egy potenciális partner valahol már tényleges sikert érjen el. Ez lehet Kína, ahol rendkívül erős a verseny, vagy az Egyesült Államok. Amikor egy márka már Európában is sikeressé válik, az sokszor késői fázist jelent, mert addigra jóval többen felfigyelnek rá. 

A Cosori volt az első márka, amellyel elindultak. Mit láttak meg benne akkor, amikor Magyarországon még szinte ismeretlen volt? 

A Cosori megtalálása 2021-ben egy adatvezérelt keresési folyamat eredménye volt. A márka forrólevegős sütője az amerikai és a spanyol Amazonon is kategóriaelső bestsellernek számított, különböző elemzőeszközök segítségével pedig jól lehetett látni, hogy nagyon keresett termékről van szó. Ugyanakkor a márka a régiónkban még nem volt jelen. 

Fontos szempont volt az is, hogy nem nekünk kellett egy teljesen új kategóriát felépítenünk. Már létezett egy gyorsan növekvő fogyasztói igény, ebbe a felfutó kategóriába hoztunk egy izgalmas, nemzetközileg már bizonyított márkát. Egy új kategória megteremtése rendkívül költséges folyamat, ez inkább a legnagyobb piaci szereplők játéka. 

A Cosori sikerénél végig az lebegett a szemünk előtt, hogy amikor a vásárló belép egy üzletbe, már az legyen a fejében, hogy Cosorit szeretne venni. Ehhez omnichannel jelenlét, fogyasztóközpontú gondolkodás és kiszolgálás szükséges. Nem egyszerűen belistázni vagy elérhetővé tenni akartuk a terméket, hanem valódi márkát építettünk. 

Milyen szempontok alapján választanak új márkákat, és mi a közös nevező az Amaze portfóliójában? 

A Cosori lengyelországi sikere, ahol a márka már a kategória két legerősebb szereplője közé került, sokat változtatott a helyzetünkön. Ekkor kezdtük először igazán érezni, hogy mi magunk is érdekessé válunk új nemzetközi márkák számára. Már látjuk annak halvány jeleit, hogy nem mindig nekünk kell keresnünk a partnereket, hanem ők is megkeresnek bennünket. 

A portfólió kialakításakor nagyon sok nemet kell mondanunk ahhoz, hogy megszülethessen az a néhány igen, amelyre valóban érdemes hosszú távon építeni. A közös nevező a márkában rejlő potenciál. Mindegyiknél azt keressük, hogy idővel piacvezetővé válhat-e a régióban. A Cosori mellett jelenleg a Tineco, a Laifen, a Ulike, a Luna, a Breo, a Panetti és a Noise tartoznak a portfóliónkba. 

Nagyon fontos az egyértelmű USP. Sok márka rengeteg marketingüzenetet vagy egymás mellé helyezett technológiai előnyt kommunikál. Mi azt az egy, legfeljebb két valóban jelentős előnyt keressük, amely a versenytársakhoz képest jobb felhasználói élményt ad. Ebben egyfajta erős szűrőként működünk a gyártó és a fogyasztó között. A gyártó beleteszi az innovációt a termékbe, nekünk pedig mélységében meg kell értenünk, hogy ez jelent-e valós versenyelőnyt, lefordítható-e világos fogyasztói előnnyé, és lehet-e rá hiteles történetet építeni. Emellett a gyártói hozzáállás is döntő. Olyan partnerre van szükségünk, amely hosszú távú, fókuszált építkezésben gondolkodik, folyamatosan fejleszt, portfóliót és különböző árszegmenseket épít, nem pedig egyetlen sikertermékre alapozza a teljes jelenlétét. 

Mely kategóriákban látják most a legnagyobb növekedési lehetőséget? 

Mi valójában nem azt próbáljuk megjósolni, hogy mi fog működni a jövőben, hanem azt figyeljük, hogy más piacokon mi működik már most, és ehhez képest hol tart Magyarország vagy a régió. A piacok között gyakran időbeli eltérés figyelhető meg. Nagyon leegyszerűsítve a német piac körülbelül három évvel járhat a magyar előtt, az amerikai piac pedig további néhány év előnyben lehet. Ha ezeket a trendeket jól követjük, viszonylag pontosan látható, hogy egy kategória mikor indulhat el nálunk is. Természetesen vannak nehezen magyarázható, váratlan helyi dinamikák is. 

A legnagyobb potenciál általában ott van, ahol a fogyasztói igény már létezik, de a polc még nem zsúfolt. Ilyen volt a forrólevegős sütő kategória is. A következő időszakban jelentős növekedést várunk például a wet and dry, vagyis a nedves-száraz padlótisztító porszívóknál, ahol a Tineco komoly piaci részesedést tud szerezni, méghozzá saját gyárral, kutatás-fejlesztéssel és szabadalmaztatott, takarítás közben öntisztító kefével — és ugyanezzel a mély technológiai tudással készül a vezeték nélküli porszívók piacára is. Középtávon az okosgyűrűk piacán a Luna, az otthoni IPL szőrtelenítésben pedig a Ulike előtt látunk komoly lehetőséget, mert ezeknek a kategóriáknak a régiós penetrációja még jóval elmarad a nyugati piacokétól. A Luna a Philips BioSensing Lab által hitelesített méréssel és AI-val ad pontos, előfizetés nélküli egészségügyi insightot, a Ulike pedig a világ első duplafénycsöves IPL-készülékével rövidíti a kezelést és oldja a bőr túlhevülését. A Breo a personal wellness területén, például fej-, szem- és vállmasszírozó készülékekkel kínál olyan termékélményt, amelyet a vásárló sokszor akkor ért meg igazán, amikor kipróbálja. A Panetti az otthoni nápolyi pizzasütés növekvő igényére épít. A Laifen hajszárítókkal, elektromos fogkefékkel és borotvákkal van jelen. Különlegessége, hogy a kutatás-fejlesztéstől a gyártáson át számos alkatrész előállításáig minden fontos kompetenciát házon belül tart. A fogkeféknél a világon elsőként egyesített két, egymással versengő technológiát, az ajánlott fogmosási technikára is ügyelve. A Noise onnan érkezik, ahol a legkeményebb a verseny (India az egyik legnagyobb okosóra-piac a világon), és a sikere titka, hogy a csúcskategóriás élményt teszi mindenki számára megfizethetővé. 

Mely piacokon vannak jelen, és mely országok jelentik jelenleg a növekedés fő motorját? 

Alapvetően budapesti központú cég vagyunk, az árbevételünk közel nyolcvan százaléka azonban már külföldi piacokról érkezik, és több mint 1500 retail üzletben vagyunk jelen. Magyarország mellett Lengyelország, Románia, Csehország és Szlovákia jelenti a fő működési területünket, további lefedettséggel pedig a Baltikum és az Adria régiója is elérhető. A Cosorit jelenleg öt országban képviseljük, és Lengyelország a legnagyobb piacunk. A tizennyolc ország nem azt jelenti, hogy ma minden márkával mindenhol jelen vagyunk. Ez az a régiós terület, amelyet hosszú távon szeretnénk lefedni. Van márka, amellyel egyetlen országban dolgozunk, másikkal több piacon. Egy új nemzetközi partnernek ugyanakkor egyetlen együttműködésen keresztül tudunk régiós belépési lehetőséget kínálni, ami számára is kényelmes és értékes megoldás. 

A piacra lépések sorrendje mindig függ az aktuális kapacitásainktól. A növekedés folyamatosan olyan komplexitást hoz, amely miatt negyedévente vagy félévente újra kell gondolnunk a működési mechanizmusokat, az erőforrásokat és azt, hogy az egyes országokra milyen terveket tudunk reálisan felépíteni. 

Hogyan írná le az Amaze üzleti modelljét? Miben különböznek egy hagyományos disztribútortól? 

Mi ott kezdünk igazán dolgozni, ahol egy klasszikus disztribútor feladata általában véget ér. Nagyon figyelünk arra, mi történik azután, hogy a vásárló kinyitotta a dobozt. Amikor elkezdtünk ezzel az iparággal foglalkozni, mi magunk is azt láttuk, hogy sok háztartásban vannak olyan gépek, amelyeket alig használnak, vagy egy idő után egyáltalán nem vesznek elő. Ennek nem feltétlenül az az oka, hogy a termék haszontalan, sokszor egyszerűen nem sikerült beilleszteni a mindennapokba, vagy a fogyasztó nem tanulta meg jól használni. 

Ezért a vásárlás után is edukálunk, közösséget építünk, tartalmat készítünk és támogatjuk a fogyasztót. Ha elakad, nincs sikerélménye, vagy valamilyen információ hiányzik számára, azt a saját felelősségünknek is érezzük. Hiszünk abban, hogy jó terméket hoztunk a piacra, ezért segítünk abban, hogy valóban jól tudja használni. Ha pedig a termék hibás, az ügyfélszolgálaton és a szervizfolyamatokon keresztül megoldást kell adnunk. 

Ha egy mondatban kell megfogalmaznom, az Amaze működése egy klasszikus disztribútor és egy marketingügynökség találkozására épülő hibrid modell. Akkor lépünk be a folyamatba, amikor a termék legyártva és becsomagolva készen áll az indulásra. Mi szervezzük a régiós logisztikát, öt raktárral dolgozunk, felépítjük a disztribúciót, és gyakorlatilag majdnem üres lapról rajzoljuk meg a márka helyi marketingstratégiáját. A nemzetközi iránymutatást lokalizáljuk, nemcsak nyelvileg, hanem kulturálisan is, országonként eltérő módon. 

A retail, a marketplace és a saját webáruház egyszerre van jelen a működésükben. Hogyan osztják meg ezek között a szerepeket?  

Nem értékesítési csatornákat, hanem márkákat építünk. Minden országban ahhoz igazítjuk a stratégiát, hogy a retail, a marketplace és az online kereskedelem milyen súllyal van jelen az adott piacon. Ez még a környező országok között is jelentősen eltérhet. Nem azt keressük, melyik csatorna győz, hanem azt, hogyan tudják egymást erősíteni. 

A saját márkaoldalak és webáruházak elsősorban történetmesélő, edukációs és marketingfelületként működnek. Bemutatják, kik vagyunk, mit képvisel a márka, és milyen előnyt ad a termék. Természetesen értékesítés is történik rajtuk, de nem az a céljuk, hogy konfliktust teremtsenek a kereskedelmi partnerekkel. 

A retail számára az egyik legnagyobb érték, hogy valódi márkát építünk. A bolti eladónak sokkal könnyebb a dolga, ha a vásárló már úgy érkezik, hogy ismeri a márkát, esetleg konkrét terméket keres, és nem nulláról kell elindítani a vásárlási folyamatot. Ez magasabb minőségű kiszolgálást és jobb konverziót eredményezhet a kereskedő számára is. 

Mi kellett ahhoz, hogy magyar vállalkozásként Romániában és Lengyelországban is komoly pozíciót építsenek? 

Nem egyetlen tényezőről van szó. Az egyik legfontosabb a nyitottság és a tanulási hajlandóság. Bármilyen sikert értünk el egy országban, a következő piacra úgy kellett belépnünk, hogy készen álltunk elfogadni, hogy az addigi stratégiánk ott nem feltétlenül működik. Amikor Magyarországon két év alatt a Cosorival eljutottunk a piacvezető pozíció közelébe, volt egy pillanat, amikor azt éreztük, hogy már mindent tudunk. Azt gondoltuk, Romániában nagyobb büdzsével gyorsabban megismételhetjük ugyanezt. Nem így történt. Figyelni kellett a helyi piacra, helyi partnerekkel és helyi szakemberekkel kellett dolgozni. Lengyelországban ugyanezt tanultuk meg újra. Még ugyanannál a márkánál is országonként eltérő megközelítésre lehet szükség. Ehhez elengedhetetlen, hogy minden piacot elölről merjünk tanulni.  

Kell egy erős budapesti központ, ahol összegyűlik a know-how, ugyanakkor különbség van a „megpróbálom” és a „megcsinálom” hozzáállás között. A régiós terjeszkedést nem lehet félig vállalni, mert rendkívül nehéz. Volt olyan pont, amikor majdnem elengedtük Lengyelországot, ma viszont ez a legnagyobb piacunk. Ha csak próbálkozásként tekintettünk volna rá, most nem tartanánk itt. 

Nem magyar cégként akarunk Lengyelországba eladni. Lengyelországi képviselettel, lengyel csapattal, helyi tudással és teljes értékű lengyel piaci szereplőként akarunk működni. Ez egészen más, mint egyszerűen megnyitni egy magyar webáruházat a lengyel vásárlók előtt. A célunk az, hogy minden piac a saját potenciáljának megfelelő súlyt kapjon a vállalaton belül. Külföldön nemcsak jelen akarunk lenni vagy próbálkozni, hanem meghatározó szereplővé szeretnénk válni. 

Ön szerint miért van kevés olyan magyar vállalkozás, amely valóban régiós szereplővé tud válni? 

Nem gondolom, hogy a tehetség hiányozna. Sok magyar vállalkozás számára egyszerűen nem elsődleges cél, hogy a környező országokban is meghatározó szereplővé váljon. Magyarországon számos régiós vállalat működik, de kevés magyar cég épít hasonló pozíciót külföldön. A régiós növekedés ráadásul nem pusztán üzleti feladat. A több országot és több márkát összefogó működés olyan komplexitást teremt, amely időről időre az egész szervezet újragondolását igényli. Ez vezetői önismereti út is. Újabb és újabb komplexitási plafonokat kell áttörni, ami mindig fájdalmas, komfortzónán kívüli működéssel jár. Amíg ezt egy vezető és a csapat nem vállalja, a cég sem tud a következő szintre lépni. 

Ugyanakkor hiszek abban, hogy Magyarországon nagyon jó szakembereket lehet találni, és innen is lehet régiós szinten versenyképes vállalatot építeni. A budapesti központból létrehozott tudás ugyanúgy lehet meghatározó egy lengyel vagy román piacon, mint ahogyan más nemzetközi vállalatok regionális központjaiból érkezik az iránymutatás Magyarországra. 

Mi volt a gyors növekedés legfontosabb kulcsa önöknél? 

Az egyik legfontosabb tényező a fókusz. Van egy hosszú távú stratégiánk, amely mentén lépésről lépésre haladunk. Folyamatosan vizsgáljuk a kategóriákat, a termékeket, a trendeket és a piaci potenciált, majd ezek felé koncentráljuk az erőforrásainkat. Ugyanilyen fontos a gyors döntés és a gyors pivot. Ha valami nem működik, azt hamar fel kell ismerni, és változtatni kell. Emellett nélkülözhetetlen a jó szakemberekből álló csapat. Pataki Bencével, a tulajdonostársammal tudatosan olyan emberekkel vettük körül magunkat, akik nálunk is jobbak a saját területükön. A vállalat fejlődése már régen túlmutat kettőnkön. 

A növekedés egyébként nem lineáris vagy folyamatosan exponenciális. Inkább egymást követő S-görbéket látok. Egy működési modell eléri a maximumát, jön egy oldalazó vagy akár visszaeső időszak, majd ha sikerül áttörni az új plafont, újabb gyors növekedés következik. Nálunk ilyen váltás volt, amikor online kereskedőből disztribúciós szervezetté váltunk, külön sales- és marketingfunkciókkal. A következő plafont az omnichannel működés, majd a professzionális pénzügyi és logisztikai szervezet kialakítása jelentette. Ezután következett a többországos, egy márkára épülő működés. Most azon dolgozunk, hogyan tudunk egyszerre sok országban, sok márkával hatékonyan működni. Ha ezt a szintet sikerül stabilan felépíteni, abból ismét látványos növekedés születhet. 

Mekkora ma a csapat, és milyen vállalati kultúrát igyekeznek kialakítani? 

A magyar, a román és a lengyel kollégákkal, valamint a gyakornokokkal együtt jelenleg körülbelül harmincfős a csapat. Az elején egyszerűen jó szakembereket kerestünk magunk köré. Mivel a vállalatnak folyamatosan meg kell újulnia, ők maguk is erősen részei ennek a megújulásnak. Inkább úgy fogalmaznék, hogy előbb lett meg a csapat, és azután alakult ki közösen az az irány, amely felé ma haladunk. Volt egy értékrendünk, amelyhez az emberek csatlakoztak, de a mai víziót és működést már együtt formáltuk. Nagyon izgalmas folyamat, hogy közösen írjuk, merre menjen tovább a vállalat. Sokszor az ambíciónk is azért növekedett, mert már nem ketten dolgoztunk rajta. 

A vízió egyfajta mágnesként működik a kiválasztásnál. Egy magyar szakember számára vonzó lehetőség, hogy ugyanazt a szakmai területet egy sokkal nagyobb piacon, összetettebb feladatokon, nagyobb önállósággal és bizalommal végezheti. Olyan kollégákat keresünk, akik erősen tanulásorientáltak, jól bírják a komplexitást, szeretnek közösen gondolkodni, és az önállóság mellé a felelősséget is vállalják. 

Mi az a személyes cél vagy ambíció, amely ma leginkább hajtja az Amaze építésében? 

Szeretnénk az első számú potenciális partner lenni azon új márkák számára, amelyek el akarnak indulni a régióban. Számunkra nemcsak az a kérdés, hogy mikor érjük el ezt a célt, hanem az is, milyen áron. Fontos számunkra, hogy közben a csapat és mi magunk milyen életet építünk. Az időmenedzsment helyett egyre inkább energiamenedzsmentben gondolkodunk, mert hosszú távú sikert szeretnénk elérni az élet minden területén, nemcsak az üzletben. 

Van emellett egy személyes küldetésem is. Magyar szereplőként szeretném bebizonyítani, hogy a régióban jobbak tudunk lenni, és nem szükségszerű, hogy a külföldi vállalatok a saját hazai piacunkon győzzenek le bennünket. Bízom abban, hogy idővel létrejön egy olyan magyar üzleti ökoszisztéma, amelynek szereplői támogatják egymást, és együtt is képesek helytállni a régióban.