Az elmúlt két évtizedben jelentősen átalakult a műszaki kereskedelem, ugrásszerűen fejlődött a technológia, globális és lokális szinten is változtak a műszaki piac szereplői, miközben gazdasági válságok nehezítették meg a mindennapokat és az emberek életvitele is átalakult. A Gorenje is sokat változott 2004 óta: a háztartásigép-gyártó lokális márkából egy multinacionális vállalat részévé vált, a hazai piacon pedig az egyik meghatározó szereplővé lépett elő. Füle Norbert, a Gorenje Magyarország ügyvezető igazgatója 20 éve dolgozik a vállalatnál, amit 19 éve irányít. A szakemberrel a változásokról beszélgettünk a húsz éves jubileum kapcsán.
Idén huszadik éve, hogy a csatlakozott a Gorenje kötelékéhez és közel ennyi ideje irányítja is a vállalatot. Amikor jelentkezett a céghez gondolta volna, hogy 20 év múlva is itt lesz, felmerült valamikor a váltás gondolata?
Őszintén nem gondolkoztam ezen a kérdésen abban az időben, a kihívás fogott meg akkor. A Philips CE üzletág KAM pozícióját hagytam ott a Gorenje miatt. Sokan csóválták is a fejüket ezért, mert abban az időben a Philips világszinten vezető televízió-gyártó volt, a Gorenje pedig egy nagyon kis szereplő a piacon. Hajtott a kihívás, talán kicsit türelmetlen is voltam, de 28 évesen kereskedelmi igazgató lettem a Gorenje-nél, egy évvel később pedig már cégvezető. Elő kellett vennem a pénzügyi és számviteli könyveimet, mert az értékesítésen kívül nyakamba szakadt egy komplett vállalat vezetése. Ráadásul a cég akkoriban szervezetlenül működött, nem jelöltek ki konkrét célokat és masszívan veszteséges is volt, ami mind nagy kihívást jelentett.
Volt 2-3 olyan alkalom, amikor kezemben volt a telefon, hogy visszakérem magam az előző munkahelyre. Azért az, nagyon magabiztos hátteret ad, amikor egy vezető cég áll mögöttünk, és nem is gondoljuk, hogy az ajtók nem nekünk nyílnak ki. Na, ezt abszolút megéreztem a Gorenje-nél, ahol sokat kellett dolgozni ezen ajtók kinyitásáért. 2004-ben a Gorenje Magyarország Kft. nettó árbevétele nem volt 2 milliárd forint, most 40 milliárd forint lesz és az ajtók újból tágasra nyílnak előttünk. A váltáson úgy 7-8 éve gondolkodtam el erősebben, mert úgy éreztem, hogy a Gorenje-vel elértem azt a szintet, amit ki lehetett hozni belőle. Megközelítőleg 13 milliárd forintos nettó forgalomra mentünk fel, sok kategóriában meghatározók lettünk, és azt láttam, hogy sok már nincs ebben. Azért éreztem ezt, mert a gyártókapacitás és potenciál ennyit engedett nekünk. Amikor 2018-ban a Hisense lett a tulajdonosunk, ez nagyot változott. Rengeteg új kihívás és cél fogalmazódott meg. Őszintén élveztem ezt a munkát, holott sokkal többet kellett dolgoznunk.
Az elmúlt két évtizedben számos drasztikus változásra került sor a kereskedelemben, a gazdaságban, a technológiában. Mihez volt a legnehezebb alkalmazkodni és miért? Illetve mit tart a változások közül a legjobbnak?
Igen, főleg az elmúlt öt év, ami komoly hullámvasútra ültetett minket. A kínai vezetési modell és a rengeteg új projekt, lehetőség önmagában is komoly kihívás volt, amihez még megérkezett a világjárvány, az ellátási láncok összeomlása és a szomszédban zajló háború. A tervezés volt a legnehezebb. Például 2020 áprilisában, amikor mindenki döbbenten nézte a pandémia hatásait és mindenki visszavette a gyártását, mert nem lehetett tudni, hogy mi lesz holnap. Én is pesszimistán láttam a helyzetet, de a kinti management nem engedett egyetlen darab készüléket sem törölni a gyártási tervből. És milyen igazuk lett, mert attól függetlenül, hogy otthon maradtunk, elkezdtünk költekezni, a nagygépek pedig nagy nyertesei voltak ennek a drasztikus keresletnövekedésnek.
„Ebben az időszakban olyan előnyre tettünk szert, amit nem is gondoltunk volna, mire a többi gyártó feleszmélt és elkezdte visszanövelni a kapacitásokat, mi fölöztük a piacot.”
Ettől függetlenül azzal, hogy egyre több árunk jön Kínából fel kellett készülnünk egy hosszabb és sokkal komplexebb gyártási ütemtervre. Hat hónapra előre kell heti szinten bevinnünk az SAP tervezési moduljába az eladási előrejelzést. Ehhez allokálja a rendszer az összes erőforrást a világ minden tájáról. Ha nem megy terv szerint az értékesítés, akkor a mi gyártásunk automatikusan ahhoz a leányvállalathoz kerül, amelyik hozza az előrejelzett számokat.
Ehhez jön még a logisztikai útvonal. Amikor az európai gyárak 400 km-es távolságra voltak autópályán, akkor a legnagyobb probléma az lehetett, ha egy baleset miatt 2 órával később érkezett meg az áru. Most például a vörös-tengeri incidensek miatt minden Kínából érkező hajónk megkerüli Afrikát és Belgiumban köt ki. Ott átrakodnak egy kisebb hajóra, ami visszamegy a görög kikötőbe és onnan jön fel vonaton az áru, amit a teherautók kivisznek a partnereknek. Ráadásul a szerb-magyar vasútvonalon most egy biztosító berendezés hiánya miatt csak egy vonat mehet Szeged és Szabadka irányába, csak oda, vagy csak vissza. A tehervonatok kizárólag éjszaka mehetnek. Így amikor 200 konténer jönne be csak a magyar piacra, nehéz a partner elé állni és tájékoztatni, hogy mikor érkezik meg a termék. Viszont mondhatni ez az ára, hogy versenyképesebb árut tudunk adni.
Tavaly amikor a magyar nagygép-piac esett 20%-ot mennyiségben, mi nőttünk 20%-ot. Nagyon bátornak kellett lennünk, hogy 6 hónapra előre megtervezzük a mennyiséget. A teljes eladásunk több mint 500 ezer darab készülék volt, szóval nem arról volt szó, hogy maximum eladunk pár kamion áruval többet. Rizikót vállaltunk, de bejött.
Jó néhány évvel ezelőtt egy prezentációjában azt mondta, hogy a ma létező munkahelyek, illetve pozíciók jelentős része meg fog szűnni. Pedig akkor még nem is nagyon beszéltünk mesterséges intelligenciáról. Mit gondol most, a technológia hogyan alakítja át az iparágat, a vállalatok működését, a kereskedelmet a közeljövőben és hosszabb távon?
Ez a folyamat a mindennapjainkban zajlik, akkor is, ha nem látjuk ennek a drasztikus hatásait, de elég csak megnéznünk a napi rutinunkat. A boltokban például automatikus kasszák vannak, de a bankolás terén is észrevehető, hiszen nem nagyon járunk bankba, mindent a mobilon keresztül intézünk. Online végezzük el a rengeteg szükséges adminisztrációt és amit lehet, az interneten veszünk meg.
Az üzleti világban is ez zajlik: amit lehet digitalizálunk, mert a hatékonyság kulcskérdés. Azok a pozíciók, amik monoton munkát igényelnek, eltűnnek az életünkből, mert ki tudjuk váltani gépi munkaerővel, és szerintem ez így van jól. A könyvelésünk automatizálódik, például egy üzemanyagszámlát elég digitalizálni, az SAP rendszer pedig be is könyveli, majd ki is fizeti a szállítót. A tervezési rendszerünk is nagyban automatizálódik, ahogy említettem minden erőforrást mesterséges intelligencia tervez meg, a mi inputunk alapján. A gyárak ezen algoritmusok mentén rendelnek nyersanyagot, osztják be az élőmunkát és tervezik a logisztikai folyamatokat. Rengeteg fejlesztés zajlik, azok a vállalatok, akik ezt nem veszik komolyan nagyon le fognak maradni.
A Gorenje hazai története is nagy ívet ír le. A „fagyasztóláda márkából” a piac meghatározó szereplője lett. De azért nem volt teljesen egyenes ez az út. Mit tart a legnagyobb hullámvölgynek?
A Gorenje vezetése anno nagyon jól felismerte a korlátait. Picit az elejéről nézve a márka szépen fentmaradt az ex-szocialista idők után, nem került külföldi kézbe, mint mondjuk a Lehel. Rengeteg tennivaló volt, mert nagyon le volt maradva a nyugati cégekhez képest, de szépen fejlesztették és elértek egy meghatározó gyártói pozíciót Európában. Azonban az tisztán látszódott, hogy a globális erőviszonyok komoly változáson mennek keresztül és nem lesz elég európai szinten versenyképes lenni. Ez egy hullámvölgy volt, mert nem sikerült növelni az eladásokat. Ezért született meg a gondolat egy stratégiai partnerről, aki tulajdonos is lett.
„2018-ban történt az akvizíció, ami nagyon nem ment zökkenőmentesen. A kínai és európai üzleti kultúra nagyon más és ezt gyorsan össze kellett hangolni.”
Hogy érezte akkoriban magát? Inkább, mint egy kapus a 11-esnél, akinek vetődnie kell, mert jön a labda, vagy inkább, mint a rugó játékos, aki tudja hová akar lőni, de nem biztos, hogy sikerül a lövés?
Az elején inkább, mint egy cserejátékos, aki kintről szemléli a történéseket. Viszont amint tisztázódtak az erőviszonyok, gyorsan támadásba tudtunk lendülni!
A Hisense 2018-ban jelent meg a Gorenje életében. Az iparágban több akvizícióra is sor került az elmúlt évtizedben, mennyire volt törvényszerű ez a Gorenje esetében akkor?
Igen, ez nagy kérdőjel volt. Nem tudtuk mire számítsunk, sok vezető el is ment a cégtől. Sok negatív példa volt előttünk, ráadásul a más üzleti kultúra tovább nehezítette a folyamatot. Számos felvásárlás után nem tudták a közös forgalmat megtartani, nem volt erőforrás és kellő tervezés ahhoz, hogy megoldják a disztribúciót és a márkapozícionálást. Azt mondhatom, hogy ez egy elég lassú és nem túl hatékony folyamat volt.
Akkortájt több cég neve is felmerült a lehetséges vásárlók között. Nem minden vállalatnak sikerül jól az akvizíció, erre több példa is akad az iparágban. A Hisense sikere minek köszönhető?
Érdekes szituáció volt, mert valóban több neves vállalat is szerette volna megszerezni a Gorenje-t, ezért egy mondhatni licit is volt a végleges megegyezés előtt. Persze sokan ellenezték az eladást főleg Szlovéniában. Ez érthető, mert az egyik legnagyobb szlovén cég külföldi, méghozzá kínai kézbe kerüléséről volt szó. Féltették az állásokat és a márkanevet is. Ettől függetlenül az akvizíció tényleg gyorsan és hatékonyan zajlott. Egy éven belül – amint a versenyfelügyelet áment mondott a tranzakcióra – transzparensen meghatározták a jogi, disztribúciós és márkahasználati terveket. Például Oroszországban négy cégből kellett egyet csinálni.
Gondoljunk csak bele ez mennyire komplex folyamat. Egy év múlva már árultuk a Hisense gyárból érkező side by side hűtőket és rá egy évre piacvezetők lettünk ebben a kategóriában. A gyors reagálás szerintem abból adódik, hogy a Hisense egy inkább technológiai vállalat, a nagyháztartási gépgyártók ennél lassabban hoznak döntéseket. A tévé piac dinamikája jól példázza nekünk, hogy mennyivel gyorsabbnak kell lenni a döntési reakciókban. Úgy gondolom, az akvizíció esetében ez egy fontos momentum volt és a Hisense hatékonyabban tudta ezt véghezvinni.
Mennyire más a jelenlegi piaci pozícióban működni, mint 20 éve? Mi a legnehezebb most a munkájában?
Természetesen teljesen más ebből a pozícióból kereskedni, főleg, hogy látom a kínai erőforrások szinte kimeríthetetlen tárházát. Ettől függetlenül törekszünk továbbra is egy korrekt és kiszámítható stratégiára. Ahogy említettem azok az ajtók, amik 20 évvel ezelőtt nem nagyon akartak kinyílni, most automatikusan fotocellássá váltak, de ehhez hozzájött egy elképesztő elvárási volumen is. Sokszor beszélünk róla, hogy az idő a legszűkebb keresztmetszett, az az erőforrás, amit nem tudunk megnyújtani. Tőkét, gyárakat tudunk szerezni, kollégákat tudunk felvenni, de időt azt nem tudunk csinálni és az egységnyi áteresztőképesség válik kritikussá. Gondoljunk bele, hogy 2004-ben, amikor összesen 2 milliárd forint értékben adtunk el, akkor is annyi időnk volt, mint most, amikor 40 milliárd forintos a forgalmunk. Van, amikor úgy érzem, hogy egy dinnyét szeretnék áttolni egy szívószálon. Napi 200 millió forintot kell értékesítenünk nagy átlagban és ha egy hét kiesik, szinte lehetetlen visszahozni.
Mit tart a legfontosabb eredményének az elmúlt két évtizedben?
Úgy gondolom, az eredmények csak a végén válnak transzparensé, de ami a legfontosabb, hogy olyan csapatot vezethetek, akikre mérhetetlenül büszke vagyok.
„A cégcsoporton belül a magyar szervezet az egyik leghatékonyabb, több mint 1 milliárd forint árbevétel jut minden egyes dolgozóra.”
A vezető kollégák sok esetben 10 éve velünk vannak, pedig sok olyan megbeszélésünk volt, ahol kritikus döntéseket kellett meghozni. Együtt fejlődött a cég és együtt fejlődött mindenki ezen belül. Mostanra egy olyan ütőképes és nem utolsó sorban emberileg tudatos gárda van mellettem, akik tényleg a lehetetlent is megpróbálják.
20 év cégvezetés a rengeteg változás és kihívás közepette mennyire terheli meg az ember magánéletét?
Nem volt egy sétagalopp, de úgy érzem, hogy jól kezelntük a kihívásokat. Hálás vagyok a családomnak, hogy mellettem álltak a hullámvasút minden pontján. Volt egy nagyon hasznos tréningem, ahol egy kínai hölgy mentorált sok hónapon keresztül. Ennek egyik fontos területe a család-üzlet egyensúly fenntartása volt, amihez minden héten egy időgrafikont kellett készítenem, hogy bemutassam, hogy mennyit dolgoztam, illetve mennyit és mit csináltam otthon. Elsőre ez picit furcsán hangzott, de nagyon jól megtanultam, hogy csak abból tudok én is adni a kollégáknak, amiből én is töltődöm. Tudatosan törekszem a munkában a hatékonyságra és ezt adaptálom a magánéletbe. Prioritásokat kell felvázolni és a nem szükségszerű vagy felesleges folyamatokat ki kell gyomlálni. Összességében nagyon jól érzem magam a bőrömben, nincs szükségem többre semmilyen téren. Szeretnék minél többet segíteni mind üzleti szinten, mind a privát életben.
Van még szakmai kihívás az Ön számára a magyar piacon? Elvállalna regionális vezetői pozíciót, ha ilyen lehetőség adódna?
Két éve kaptam egy komoly felajánlást, akkor alakultak ki az európai régiók és nekem szánták a közép-kelet-európai országokat. Természetesen a szakmai kihívás vonzott benne, de a belső énem egyértelműen nemet mondott rá. Egyrészt nagyon nehéz volt ezt visszautasítani, mivel az ilyesmi általában nem egy felajánlás, hanem egy eldöntött tény. Ezzel érkeztek hozzám a feletteseim, ebből kellett valahogy a focis példánál maradva, szögletre menteni a helyzetet. Őszintén nem vágyom nagyobb karrierre, lehet, hogy furcsán hangzik, de bennem az villan fel, hogy minél nagyobb egy cég, annál több baj van vele. Ráadásul mindezt külföldön, reptérről reptérre járva, külföldiként, nem éreztem rá késztetést. Ezenfelül úgy gondolom, hogy a központi pozíciók politikailag is árnyaltabbak, én pedig nem vagyok annyira jó ebben. A jelenlegi helyzet ideális számomra, az időm drágább annál, hogy ebből áldozzak. Itthon még rengeteg tennivalóm van, például több új termékszegmenst is indítunk, amiket meg is kell tanulnunk.
„ Szóval, ha mindenki úgy akarja, nem menekül a szakma tőlem. Legfeljebb, ha elérjük a 100 milliárd forintos nettó árbevételt, akkor nyugdíjba megyek!”
További rovatainkból:
A vezeték nélküli fülhallgató jövője
A vezeték nélküli fülhallgató gyakorlatilag megjelenése óta dinamikusan fejlődik, különösen a TWS, azaz a valódi vezeték nélküli változatok...
Xiaomi, vagy nem?
Noha egyre kevésbé jellemző, de egyáltalán nem ritka, hogy egy vállalat úgynevezett „multibrand” stratégiával van jelen a piacon, azaz a cég több...
Konyhakiállítás 2024
Videók - Konyhakiállítás 2024Március 1-3 között került megrendezésre a 14. Konyhakiállítás, Magyarország legrangosabb konyha tematikájú rendezvénye....
Sharp Innovációk és újdonságok | beépíthető mosogatógép
Videók - Innovációk és újdonságok | Sharp mosogatógépA Sharp új beépíthető mosogatógépe több hatékony megoldást is kínál a felhasználó...
