A magyar e-kereskedelem az elmúlt évtizedben látványos növekedésen ment keresztül, mára azonban új szakaszba lépett. A piacot már nem kizárólag a hazai szereplők alakítják, egyre erősebben jelennek meg rajta a régiós és globális platformok, miközben a vásárlói elvárások is gyorsan változnak. Madar Norberttel, a PwC Magyarország Digitális Kereskedelmi és Piackutatási szolgáltatások üzletágának vezetőjével arról beszélgettünk, mit jelent ma az e-kereskedelmi ökoszisztéma, hogyan formálja a piacot a Temu és a többi nemzetközi szereplő, milyen tanulságokat hordoz az E-toplista, és milyen mozgástere marad a magyar kereskedőknek, gyártóknak és disztribútoroknak.
Hogyan látja ma a magyar e-kereskedelem helyzetét? Továbbra is növekedési pályán van a piac, vagy inkább egy szerkezeti átrendeződés zajlik?
Először is azt érdemes kiemelni, hogy az e-kereskedelem az elmúlt tíz évben a méretét tekintve több mint tízszeresére bővült. Nem nagyon van még egy olyan iparág, amely ekkora növekedést tudott volna véghezvinni egy évtized alatt. Számszerűsítve ez azt jelenti, hogy 2015-ben nagyjából 200 milliárd forintos piacról beszéltünk Magyarországon, 2025-re pedig ez 2100 milliárd forint körüli szintre bővült. A piac ugyanakkor fordulóponthoz ért. Ma már nem az a kérdés, hogy a retailen belül érdemes-e egyáltalán online csatornáról beszélni. A számok ezt egyértelműen eldöntötték. Sokkal fontosabb kérdés, hogy mi hajtja a további növekedést, és ebben látok jelentős változást.
A magyar e-kereskedelem ma már sokkal kevésbé belföldi piac, mint korábban. Egyre erőteljesebben érvényesül, hogy a határon túli, régiós és globális szereplők formálják a trendeket és hajtják a növekedést. A hagyományos retail alapvetően belföldi relációban értelmezhető. Ha a vásárló eldönti, hogy Media Marktba, Euronicsba, Auchanba, Tescóba, Lidlbe vagy Aldiba megy, akkor magyarországi szabályok szerint működő, belföldi kereskedők közül választ.
Az online térben ez egészen másként működik. Egy szereplő tűnhet magyarnak, árazhat forintban, használhat magyar logisztikai megoldásokat, miközben valójában Ázsiából szolgálja ki a vásárlót, és Magyarország mellett több másik piacon is jelen van. Egészen más alkupozícióval, más adatvagyonnal és más technológiai háttérrel dolgozik. Egyszerűen lejt a pálya. A kereskedelmet lehet szabályozni, és Magyarországon erre van is szándék, de a globális és régiós versenyzőkkel szemben nagyon nehéz felvértezni a magyar online szereplőket.
A PwC E-toplista évről évre a magyar e-kereskedelmi piac egyik fontos pillanatképe. Mit mutat meg ez a rangsor a piac állapotáról, a szereplők közötti erőviszonyokról és arról, hogy merre tart ma a hazai online kereskedelem?
Az E-toplista idén már a tizenegyedik alkalommal került megrendezésre. A rangsorban azokat a cégeket nevesítjük, amelyek Magyarországon működnek, magyarországi operációval rendelkeznek. Nem feltétel, hogy magyar tulajdonú vállalat legyen, de az igen, hogy legyen magyarországi működés, magyar piaci jelenlét.
A lista célja, hogy bemutassa és elismerje azokat a cégeket, amelyek ebben a nagyon turbulens, a Covid óta folyamatosan változó kereskedelmi környezetben is helyt tudnak állni, növekedni tudnak, fejlődni tudnak, esetleg exportálni is képesek. Külön rangsorban mutatjuk be a hazai tulajdonú szereplőket.
A fejlettebb piacokon jellemzően kialakul néhány domináns szereplő, amelyekhez a forgalom és a vásárlói figyelem jelentős része koncentrálódik. Minél érettebb egy piac, annál erősebben látszik ez a folyamat. A gyakran vásárló ügyfeleknek idővel kialakulnak a preferenciáik, és bizonyos kategóriákban már tudják, melyik szereplőben bíznak. Ilyenkor nem feltétlenül néhány forint árkülönbség dönt, hanem az ügyfélélmény, a megszokás és a bizalom.
Egy ilyen rangsor éppen ezért nemcsak azt mutatja meg, kik tudnak bekerülni az élmezőnybe, hanem azt is, kik képesek ott tartósan megmaradni. Egy érettebb piacon ritkábbak a hirtelen áttörések, sokkal beszédesebb, ha egy szereplő pozíciót veszít, vagy hosszabb idő után kikerül a meghatározó kereskedők közül. Ez általában azt jelzi, hogy a vásárlói bizalom, az ügyfélélmény vagy a működési hatékonyság terén valami megbomlott.
A toplista tehát nemcsak rangsor, hanem iránytű is. Megmutatja, kik azok, akik még mindig állják a sarat, és kik azok, akik hasonló termékkínálat mellett is jobban teljesítenek, mert jobb szolgáltatást, jobb ügyfélélményt nyújtanak.
Ma már egyre többször hallani, hogy az e-kereskedelem nem egyszerűen egy webáruház működtetését jelenti, hanem egy teljes digitális ökoszisztémát. Mit jelent ez a gyakorlatban egy kereskedő számára?
Érdemes ezt egy jéghegyhez hasonlítani. Amit a vásárló lát egy webáruházból, az csak a jéghegy csúcsa, a felület, a termékkínálat, az árak és a rendelési lehetőség. A működés nagy része azonban a háttérben zajlik.
Ha egy kereskedőnek fizikai árukészlete van, fizikai üzletei vannak, akkor össze kell kötnie a készletet az online rendelésekkel. Kell hozzá logisztika, nemcsak az áruházakat kell feltölteni, hanem napi szinten kell tudni kiszolgálni a vásárlói rendeléseket is. Informatikailag kezelni kell a folyamatokat, meg kell oldani, hogy a vásárló ugyanaz az ügyfél legyen akkor is, ha online érkezik, és akkor is, ha üzletben vásárol. Ez önmagában is nagyon komplex feladat, amit sokszor lojalitásprogramokkal próbálnak összekötni, hiszen azokon keresztül lehet azonosítani és követni a vásárlót.
A digitális kereskedelem mögött ráadásul egy teljes ökoszisztéma működik. Ott vannak a logisztikai cégek, a fizetési szolgáltatók, a platformszolgáltatók, a bérelhető webshoprendszerek, a CRM- és ügyfélszolgálati rendszerek, a marketingeszközök és az adatelemzési megoldások. Egy szereplőnek ezt az egész rendszert kell értenie ahhoz, hogy sikeres legyen.
Ezért gondolom azt, hogy ma már nem elég klasszikus értelemben jól kereskedni. A jó beszállítói kapcsolatok, az alkupozíciók és a mennyiségi kedvezmények önmagukban nem jelentenek garanciát. Láttunk olyan kereskedőket, amelyek hosszú évek alatt felépített beszállítói kapcsolatok mellett is nehéz helyzetbe kerültek, mert más képességekben nem tudtak versenyben maradni.
A kulcs ma inkább a láthatóság, a transzparencia, az ügyfélismeret, az adat, a marketing, a versenytárselemzés és az online piaci tudás. Tudni kell, kik a vásárlók, miért jönnek vissza, mivel lehet őket megfogni, és hogyan lehet őket gyakrabban vásárlásra ösztönözni. Én azt látom, hogy a magyar kereskedőknél, különösen a digitális térben működő szereplőknél, nagy hiány van az ilyen képességű emberekből.
Mitől tudnak ennyire erősek lenni Magyarországon a régiós hátterű online szereplők?
Magyarország ebből a szempontból egyfajta satuhelyzetben van. Minden irányból jönnek a nagyobb szereplők. Lengyelországból, Csehországból, Romániából, és közben a globális, főként ázsiai platformok is erős nyomást jelentenek. Ezek a piacok jellemzően nagyobbak és fejlettebbek, mint a magyar piac, a szereplők pedig a saját hazai piacukon már megedződtek.
A régiónkban vannak olyan domináns online szereplők, amelyek a saját piacukon nagyon magas részesedéssel rendelkeznek. Ez óriási adatvagyont, komoly beszállítói pozíciót és rengeteg működési tapasztalatot jelent. Nálunk ezzel szemben a piacvezető online szereplő részesedése jóval alacsonyabb, vagyis a magyar piac kevésbé koncentrált, de egyben kevésbé védett is.
Itt megint visszatérünk ahhoz, hogy ma már nem elsősorban kereskedni kell tudni. Minél nagyobb piacokat szolgál ki valaki, minél több adattal, vásárlói preferenciával és tranzakcióval dolgozik, annál jobban tud célozni, annál hatékonyabban tud árazni, és annál olcsóbban tud működni. Ez a nagyok játéka.
A magyar szereplők számára ezért hosszú távon nem elég a belföldi piac. A hazai piac mérete önmagában korlátozott. Ha egy magyar kereskedő hosszú távon versenyben akar maradni, akkor előbb-utóbb más piacok felé is nyitnia kell. Nem feltétlenül Lengyelország vagy Csehország irányába, mert ott nagyon erős szereplőkkel kellene szembemenni, hanem inkább Horvátország, Szerbia, Bulgária vagy más, fragmentáltabb piacok felé. Ezek logisztikailag már nem elérhetetlenek, viszont időben kell lépni, mert ha a magyar szereplők lemaradnak, a satu még szorosabb lesz.
Mi lehet a reális válasz a magyar kereskedők számára ebben a versenyben?
Az elsődleges védekezés az ügyfélélmény erősítése lehet. A műszaki piacon ez különösen jól látszik. Korábban sokszor elég volt az, hogy egy kereskedő helyben elérhető volt, később pedig az ár lett a legfontosabb versenyeszköz. Ma már azonban egyik sem elegendő önmagában.
A vásárló azt mérlegeli, hogy miért éppen az adott kereskedőnél vegye meg például a hűtőt. Nemcsak az ár számít, hanem az is, milyen gyorsan kapja meg, beüzemelik-e, kap-e hozzá garanciát, támogatást, szervizt vagy utánkövetést. Ezek együtt adják azt az ügyfélélményt, amellyel egy helyi vagy regionális szereplő meg tudja különböztetni magát a globális platformoktól.
Ennek fontos része a logisztika, de nem pusztán a kiszállítás gyorsasága. Legalább ennyire lényeges a transzparencia. A vásárlónak pontosan látnia kell, hogy a termék valóban elérhető-e, van-e készleten, és mikor fog megérkezni.
A műszaki piacon gyakori probléma, hogy egy webáruház elérhetőként vagy raktáron lévőként tüntet fel egy terméket, miközben az valójában külső telephelyen, beszállítónál vagy egy európai központi raktárban található. A vásárló ebből csak azt érzékeli, hogy a termék napokkal később érkezik meg, mint amire számított. Ma már nem elég azt jelezni, hogy a termék elérhető. A vásárlónak pontosan tudnia kell, honnan és mikorra érkezik meg.
A másik fontos irány a külföldi tapasztalatszerzés. Először meg kell erősíteni a hazai ügyfélélményt, de közben el kell kezdeni más piacok felé nyitni. Ez mentálisan is nehéz, mert egy magyar piacon erős szereplő egy új országban hirtelen senkivé válik. Más üzleti mutatókat kell nézni. Nem az első időszak árbevétele lesz a legfontosabb, hanem az ismertség, a hírlevél-feliratkozók száma, a konverzió, a visszatérő látogatók aránya. Ehhez más menedzsmentgondolkodás kell.
A Fizz megszűnése sokakat foglalkoztatott. Mi volt a legfontosabb tanulság ebből a történetből?
Nagyon sok tényezőt lehetne kiemelni, de én kettőt tartok igazán fontosnak. Az egyik az üzleti modell választása. A Fizz úgynevezett „pure marketplace” modellben működött, vagyis tiszta piactérként. Nem volt klasszikus értelemben kereskedő, nem kezelt árut, nem rendelkezett saját készlettel, hanem felületet és márkát adott más kereskedőknek, gyártóknak, viszonteladóknak.
Ez Európában nagyon ritka modell. A sikeres piacterek jellemzően kereskedői háttérből nőnek ki. Egy kereskedő először saját szortimenttel, saját logisztikával, saját ügyfélélménnyel épít fel pozíciót, majd a kínálat bővítésére marketplace irányba nyit. A Decathlon például azért tud piactérként is gondolkodni, mert a saját kereskedői működése mellé tud új termékköröket gyorsabban beengedni.
A Fizz esetében viszont hiányzott az árbefolyásoló képesség, a készletkontroll és a saját logisztikai háttér. Ha nincs saját készleted, nincs árualapod, nincs alkupozíciód, akkor nagyon nehéz árban versenyképesnek lenni. Márpedig a magyar fogyasztó árérzékeny, így a Fizznek nagyon fontos lett volna, hogy árban is erős ajánlatokat tudjon adni.
A másik probléma az ügyfélélmény és a belépési ajánlat volt. Egy piactérnek nagyon hamar be kell húznia a vásárlókat a rendszerébe. Nem elég azt mondani, hogy ha veszel egy drága hűtőt, kapsz valamennyi kupont. Ez csak azt a vásárlót fogja meg, aki éppen hűtőt akar venni. A Temu például ezzel szemben olcsó, impulzív, könnyen kipróbálható termékekkel vonzotta be a felhasználókat, applikációletöltésre ösztönözte őket, majd később kezdte őket újabb vásárlásokra terelni.
A Fizznél hiányoztak azok a csalitermékek és belépési pontok, amelyek nagy tömegeket tudtak volna behozni. Műszaki cikkekkel különösen nehéz frekvenciát építeni, mert hűtőt, mosógépet vagy televíziót nem vesz gyakran az ember. Egy marketplace esetében viszont nagyon fontos, hogy a vásárló újra és újra visszatérjen.
Említette a Temut és a globális platformok nyomását. A Temu megjelenése hogyan változtatta meg a magyar online piacot és a vásárlói viselkedést?
A Temu egyik legfontosabb hatása, hogy olyan rétegeket is bevont az online kereskedelembe, amelyek korábban nem vagy alig vásároltak az interneten. A méréseink szerint Magyarországon közel félmillió olyan vásárló van, aki a Temu hatására rendelt először online. Ez önmagában is jelentős eredmény egy olyan piacon, amely már több mint tíz éve épül.
Ez részben az árnak, részben a nagyon erős közösségimédia-jelenlétnek és hirdetési aktivitásnak köszönhető. A Temu terjeszkedési stratégiája arra épül, hogy leuralja a hirdetési csatornákat, és rávegye a vásárlót a mobilapplikáció letöltésére. Amint az alkalmazás a telefonon van, push üzenetekkel, személyre szabott ajánlatokkal és folyamatos impulzusokkal tudja elérni a felhasználót.
A Temu működése nem a hagyományos kereskedői logikára épül. Nem egyszerűen termékeket kínál, hanem a vásárlói adatokból próbálja előre jelezni, milyen ajánlatokra lehet fogékony a felhasználó. Óriási választékkal dolgozik, figyeli a viselkedést, és olyan ajánlatokat tesz a felhasználó elé, amelyek sokszor még nem tudatos igényekre épülnek. Ez az impulzusvásárlás digitális felerősítése.
A vásárlások egy része tudatos döntésből fakad. Elromlik egy termék, szükség van valamire, vagy a vásárló előre elhatározta, mit keres. Emellett azonban mindig jelen van az impulzusvásárlás is. A fizikai kereskedelemben ilyen helyzet, amikor valaki meglát egy nem tervezett terméket az üzletben, és mégis beteszi a kosarába. A Temu ezt a mechanizmust vitte át nagyon erősen az online térbe. Folyamatosan olyan ajánlatokat tesz a vásárló elé, amelyek vélt vagy valós igényekre építenek, és ezzel növeli az impulzív költés arányát.
A Temu és más nemzetközi piacterek már nemcsak versenytársként jelennek meg, hanem értékesítési felületet is kínálnak európai kereskedőknek. Ez inkább veszély vagy lehetőség?
Mindkettő. Ezek a platformok Európában is egyre inkább piactérként működnek, vagyis helyi szereplők is feltölthetik rájuk a saját termékeiket. Ez a magyar cégek előtt is új értékesítési lehetőséget nyithat.
Ennek több oka van. Az egyik a szabályozási környezet. A július 1-től életbe lépő, Európán kívülről érkező termékekre vonatkozó új terhek miatt egyre fontosabb, hogy minél több európai raktár, európai partner és európai forrás legyen a rendszerben. Ha a termék Európán belülről érkezik, más szabályozási helyzetbe kerül.
A másik ok stratégiai. A Temu ezzel gesztust is tesz az európai piacok és az Európai Unió felé. Azt tudja mondani, hogy nemcsak elviszi a forgalmat, hanem lehetőséget is ad a helyi kereskedőknek. A platform szempontjából néhány száz vagy néhány ezer magyar kereskedő forgalma nem meghatározó, de kommunikációs és szabályozási szempontból fontos lehet.
Egy magyar kisvállalkozás vagy niche szereplő számára viszont ez valódi lehetőség is lehet. Egy kis cég számára óriási elérést jelenthet, ha hozzáfér egy ilyen platform forgalmához, logisztikájához és marketingerejéhez.
A logisztikáról már több ponton beszéltünk. Mi az, amit ma mindenképpen meg kell értenie egy kereskedőnek?
A legfontosabb, hogy a kereskedő ne a vásárló helyett döntse el, milyen szolgáltatásra van szükség. Ha valakinek sürgősen kell egy hűtő, mert elromlott a régi, és hajlandó megfizetni a gyors kiszállítás felárát, akkor ezt a lehetőséget érdemes biztosítani számára.
Ezért a logisztikai szolgáltatásokat is többféle vásárlói igényhez kell igazítani. Nem mindenkinek kell minden, de akinek fontos a gyors szállítás, a pontos időablak vagy a csomagautomatás átvétel, annak legyen miből választania. A csomagautomaták szerepe különösen gyorsan nőtt Magyarországon. A belföldön kiszolgált online rendelések jelentős részét ma már eleve automatába kérik a vásárlók, nem egyszerűen oda irányítják át a csomagot.
A gyakori vásárlók másként gondolkodnak, mint az alkalmi vásárlók. Magyarországon nagyjából 4,5 millió online vásárló van, de csak körülbelül 30 százalékuk rendel legalább havonta kétszer. Ez a 30 százalék ugyanakkor a rendelések döntő részét adja. Nekik egészen más preferenciáik vannak. Ha valakinek hetente többször jön csomagja, nem akar minden alkalommal futárra várni, hanem a kedvenc csomagautomatájába kéri a rendeléseit. A kereskedőnek tehát nem elég az átlagos vásárlóra optimalizálnia. Meg kell értenie, hogy a forgalom jelentős részét egy kisebb, nagyon aktív vásárlói réteg adja, amelynek sokkal magasabb elvárásai vannak.
A gyártók és a disztribútorok számára mit jelent az e-kereskedelem átalakulása?
Szerintem az ő idejük most jön el. Nagyon sokáig az e-kereskedelemről elsősorban retail oldalról beszéltünk, de a következő időszakban a gyártói kérdéskör is sokkal relevánsabb lesz.
A D2C, vagyis a közvetlen gyártói értékesítés nem minden terméknél és nem minden márkánál ideális, de azoknál a brandeknél, amelyek kellően ismertek és erős presztízzsel rendelkeznek, megkérdőjelezhetetlen a létjogosultsága. A közvetlen értékesítés révén a gyártó közelebb kerül a fogyasztókhoz, első kézből kap visszajelzést a termékeiről, és pontosabban látja, milyen igényekre kell reagálnia. Ez hosszabb távon a termékfejlesztést és a kereskedőpartnerek kiszolgálását is erősítheti.
Ugyanakkor a D2C hatalmas transzformációt igényel. Egy gyártói vagy nagykereskedelmi kiszolgálási logikából át kell állni kiskereskedelmi logikára. Raktárkapacitás, csomagolás, futárszolgálati partnerség, ügyfélszolgálat, fizetési megoldások, reklamációkezelés, mindent fel kell építeni.
A legnagyobb gát sokszor a meglévő kereskedői kapcsolatrendszer. Ma már sokkal inkább az a kérdés, hogyan lehet újratárgyalni a szerepeket. A kereskedő például bemutatótérrel, szolgáltatással, kifutó termékek kezelésével vagy tanácsadással tudhat többet adni. Nem az a jó irány, ha a gyártó egyszerűen árban elkülöníti magát a saját D2C platformján, hanem az, ha tisztán meghatározza, milyen szerepet tölt be a közvetlen csatorna és milyet a partnerhálózat.
Ha három év múlva visszanézünk a magyar e-kereskedelemre, mi lehet a legnagyobb változás?
Biztos vagyok benne, hogy gyorsulni fog a kereskedelem digitalizációja. A teljes retailen belül az online részesedés ma nagyjából 10 százalék körül van, itt hároméves távlatban szignifikáns növekedésre számítok. A műszaki piacon ez az arány már most sokkal magasabb. Attól függően, hogyan definiáljuk a kategóriát, 40-50 százalék körüli online arányról beszélhetünk.
A másik nagy változás a crossborder jelleg erősödése lesz. A határok nélküli online kereskedelem még hangsúlyosabbá válik. Ma már nagyon könnyű belföldinek tűnni, miközben egy szereplő valójában nem magyar hátterű. Három év múlva ez még természetesebb lesz, és emiatt magyar szereplőként még nehezebb lesz versenyben maradni.
Ebben az államnak is fontos szerepe lehet. A digitális kereskedelem nemcsak a kereskedőkről szól, hanem a gyártókról, logisztikai cégekről és digitális szolgáltatókról is. A kérdés az, hogyan lehet olyan szakmai tudást, digitális kompetenciákat és működési környezetet teremteni, amelyben a magyar szereplők versenyképesek maradhatnak a nagy nemzetközi platformokkal szemben. Ehhez önmagában nem elég a forrás. Oktatásra, szakemberekre, menedzsmenttudásra és piaci gondolkodásra is szükség van.
